元 大阪府四條畷市 副市長 林・小野有理様　対談【前編】
自治体版 人的資本経営とは

　基本的には組織活性のアドバイザーです。例えば廃校や公園の再開発を、官民連携でどうすすめるか、というプロジェクトのアドバイザリーなどもしています。あとは国交省で委員を務めています。

　今自治体で一番不足しているのは、ハード整備に対応できる方々です。高度経済成長期に建てられた設備や施設が、今や50年、60年、70年ぐらい経っていて、一斉にやり直しの状態です。
　どれをやめるのかという判断や、それらを住民の方とすすめるには、大変時間がかかります。その間の維持や、使い直すにしても誰がハンドリングするのか。課題も山積みです。

　とある自治体の部長の皆さんに向けて研修を定期的に行っていますが、生き抜かなきゃいけないよね、と話しています。特に自治体職員の質は、市民の暮らしの質に直結します。これはコロナ対応のときに実感しました。フロントの職員含めて、全方位の職員の質を上げておかないと住民サービスは今後維持できません。

　その3点をどう組み合わせて自分の地域に対応させるかが重要です。どこからスタートするか、トップが決めなければいけない。
自治体は住民の声を受けて首長が4年ごとに変わります。私がフォーカスしていることは、自治体の職員・組織がそれをどう受け止めて担保するかです。
　首長は変わることを前提に、副首長以下が改革をどのように作るか。彼ら自身が経営ボードや幹部層をしっかり作らなければいけないというのが私の持論です。

　中間管理職の上層部は、そのようなことを教えられていない方々がいらっしゃり、また採用指標や評価項目も、ホスピタリティや、市民のクレームに対応するメンタルの強さでした。そういう方々を採用して国から通達が来る計画や、団体からの年に一度の要望を聞いて計画を作ることを、ずっと市役所でやってきた。これから2040年やもっと先の時代に向けて、チャレンジスキルや本質的なものを探しに行く力、市民に紛れ込んで肌感や匂いを感じる力が求められます。そういう方々をどうやって採用し、評価するか。採用の評価点を変え、次のモデルとして評価することが今後必要です。
　四條畷はそのトライアルを4年間やってきました。結果的にそういうスキルが高い方々、特に民間企業出身者が多くなりました。今では職員の25.4%が民間出身です。

　大前提として、経営戦略として「市としてどこを目指すか」が決まっていないと組織や人は作れないと思っています。四條畷は、市長がつくりたい世界もスピードも決まっていました。
　取組としては大きな三つの軸でした。
　まずは幹部職員、部長級に対しては経営ボードという理念の定着をひたすらやりました。今まではトップダウンを受けとめることでしたが、市長が掲げたものを任期4年という範囲で、どう達成するか、という意識に改革することをすすめました。逆に一般職員のボリューム層は25％ぐらいまで民間出身の方を入れることで雰囲気を変えようとしました。
　最後に、ミドルマネジメント層は負荷の軽減です。
　1年に1回、四條畷市のホームページでは、マネージャーが戦略に対する課題と、この課題に取り組んでくれる人を募集します。本来は自分たちでやらなければと思っていることに仲間を増やすことを仕組み化しました。
もう一つはエンゲージメントサーベイの導入です。各部署で業務内容は違いますし、フロントに出ている職員に対するマネジメントのやり方がわからないという状況に直面していました。マネージャーとして育てられていないのです。
まず現状をどう把握するべきなのか、全ての部署でサーベイ調査を取り、そこに対して一定の部長級が育成やマネジメントに関与する仕組みを作ることで、ミドルマネジメント層の負荷の低減をすすめました。
　組織状況を可視化するダッシュボード化にも取り組みました。部長は従来、課長の報告を持ってトップに報告し、細かいことは課長から話します、としていました。我々は部長自身がマネジメント機能を持てるよう、残業時間や予算の執行状況、SNSのインプレッション数などを見える化しました。残業しているメンバーがいることも部長に委ねることができますから、課長の負担を減らすことができます。

　着任当時は市長や私からの「何がしたいんだ、ゴールは何で、いつまでに何をどうするんだ」という質問に対して「計画上こうだからです」という回答が多くありましたが、今ではバンバン改革案が出てきているようです。
　これは単なる１事例ですが、採用や育成、評価の仕組みで職員のスキルを変えることはできるという感覚はあります。
　肝は、マインドを管理から経営に変えられるか、です。

　こうした組織改革は経営方針と一体化していないと意味をなしません。私たちはそれを、職員のモチベーション数値の到達点をKPIに置く。職員が力を合わせることがスタート、それが信頼される行政になる。信頼される行政になったら住みたい、住み続けたい街になる、そうすると財政構造がうまく回る。それができると信頼される行政としての投資がうまくできる。スタートは職員、という立場です。これらに対してあなたは来年何をするのか？をフォーマットで書いてもらいます。それに対して予算をどうつけるか。今までの考え方と逆ですね。

　組織が、彼らをどう受け止められるかに近いです。組織自体の変革はもちろん、最初に「この組織に根づいていい」と感じてもらうことが重要だと思っています。
　具体的には、入所後に市長の世界観を伝えて、私がその市長の目指す世界に対してすすめていること、こういうことが生まれているから、あなたはここに入る、ということを話します。その後、通常の研修があって、1週間、2週間、1ヶ月、3ヶ月と私と個人面談の場を作りました。民間出身者同士の方が、ずれが言いやすいんです。副市長が直接やることもバリューかもしれません。何かあれば、必ず解決することを約束します。その場で判断できないものは、期限を決めて必ず解決することを担保しています。
　あとはその方々が毎日どんな心境にあるかを出してくれるツールを使いました。1週間雨マーク、みたいなことがあれば即座に対応する。とにかく気持ちを切り離さない、そこが非常に大事です。

　特に当事者意識が強い方々は、何の改革に参画できるか、どの世界を作るために私はここにいるのかとの繋がりを重視する方々です。トップがこの部分のケアをすることが、大事だと思っています。